程曉華

2024-12-22

我曾經(jīng)寫(xiě)過(guò)一篇文章，題目是《供應(yīng)鏈管理一個(gè)指標(biāo)足矣》，在這之前的一篇文章是《供應(yīng)鏈管理的一個(gè)指標(biāo)和幾個(gè)公式》。

我的意思是，供應(yīng)鏈管理，甚至是整個(gè)制造業(yè)企業(yè)管理，一個(gè)指標(biāo)也就足夠了。

為什么呢？

因?yàn)椋◣?kù)存）轉(zhuǎn)就是賺（錢(qián)），所以，不僅僅是衡量供應(yīng)鏈的管理水平，即使是衡量整個(gè)公司，用“庫(kù)存周轉(zhuǎn)率（ITO）”這一個(gè)指標(biāo)就足夠了。

當(dāng)然，你首先需要正確地定義并計(jì)算這個(gè)ITO。

關(guān)于庫(kù)存周轉(zhuǎn)率的文章，我已經(jīng)寫(xiě)得夠多的了，在我的幾本書(shū)中也都有詳細(xì)的論述，我最關(guān)鍵的論點(diǎn)是：

1. ITO的分子、分母都要ERP每天半夜取點(diǎn)，都是金額即可。

2. ITO一定是個(gè)年化的值，它是個(gè)系數(shù)，不是天數(shù)。

3. ITO重要的是看趨勢(shì)，看它是不是在年復(fù)一年的增長(zhǎng)和改善。

4. ITO是個(gè)冷冰冰的數(shù)字，做上去了企業(yè)就賺了，做不上去的話(huà)，任何解釋都是自取其辱。

有了這個(gè)ITO的準(zhǔn)確衡量，其他的指標(biāo)就基本上都沒(méi)有什么用處了。

我們先從ITO本身來(lái)談這個(gè)問(wèn)題：

1. ITO的分子是銷(xiāo)售的物料成本：這意味著，如果你不能給客戶(hù)及時(shí)發(fā)貨的話(huà)，ITO的分子是無(wú)法擴(kuò)大的，所以，你要提高ITO，你就必須首先要想方設(shè)法地給客戶(hù)實(shí)現(xiàn)及時(shí)、快速地出貨，這樣客戶(hù)也就滿(mǎn)意了。所以，即使要衡量OTD（及時(shí)交付）等客戶(hù)滿(mǎn)意度指標(biāo)，它們頂多也就算是個(gè)二級(jí)指標(biāo)了。

2. ITO的分母是平均庫(kù)存：如果你的庫(kù)存總是該來(lái)的不來(lái)，不該來(lái)的都來(lái)了，你的分母是不可能下降的。這不僅僅是要求你的供應(yīng)商的及時(shí)、彈性交付，更考驗(yàn)的是你供應(yīng)鏈管理的計(jì)劃水平及其執(zhí)行力。

3. ITO上去了，現(xiàn)金流就來(lái)了，投資回報(bào)率也是不請(qǐng)自到。

接下來(lái)看影響庫(kù)存周轉(zhuǎn)率的幾個(gè)方面（或叫二級(jí)指標(biāo)）：

1. 運(yùn)輸成本：不用算，能空運(yùn)的就不要陸運(yùn)，能陸運(yùn)的就不要海運(yùn)。以最快的方式運(yùn)輸肯定是最合算的。相對(duì)于庫(kù)存持有成本，那點(diǎn)運(yùn)費(fèi)根本不算啥。譬如說(shuō)電子行業(yè)，無(wú)論是成品還是原材料，除了空運(yùn)，還是空運(yùn)。即使是你做航母的、造船的，很多東西也應(yīng)該是空運(yùn)，而不是船運(yùn)、陸運(yùn)。所以，你不需要單獨(dú)去考核什么運(yùn)輸成本在銷(xiāo)售成本中的占比，那個(gè)東西是騙人的。

2. 倉(cāng)儲(chǔ)成本：將倉(cāng)庫(kù)縮到盡可能小，最好是取消。作為制造業(yè)，一定不要去搞什么立體倉(cāng)庫(kù)或自動(dòng)化庫(kù)，那簡(jiǎn)直是去找死。也不要企圖去優(yōu)化什么倉(cāng)儲(chǔ)管理效率，搞什么物流機(jī)器人之類(lèi)的東西。有個(gè)地方，只要是能正常收發(fā)貨就行了。多一個(gè)倉(cāng)庫(kù)就多一個(gè)藏污納垢的地方；倉(cāng)庫(kù)有多大，庫(kù)存就有多高；倉(cāng)庫(kù)自動(dòng)化水平越高，說(shuō)明你越是努力錯(cuò)了地方，越是在助紂為虐。所以，如果你非要去考核什么倉(cāng)庫(kù)成本的話(huà)那也很簡(jiǎn)單，每年把倉(cāng)儲(chǔ)面積減少一半，同時(shí)減少50%的倉(cāng)儲(chǔ)員工。halve the bad（把壞東西干掉一半）。

3. 換模、換產(chǎn)成本：這個(gè)更不需要計(jì)算，客戶(hù)要什么，我們就快速地做什么好了?？蛻?hù)只要一件，我們就不能生產(chǎn)兩件；客戶(hù)只要A，我們就不能做B。我們也不需要費(fèi)盡心機(jī)地去計(jì)算什么轉(zhuǎn)產(chǎn)、換模成本。一是這些東西根本算不清、算不準(zhǔn)，二是這些東西都是生產(chǎn)制造、生產(chǎn)管理不作為的借口而已。如果非要考核的話(huà)，我們要考核的則是生產(chǎn)轉(zhuǎn)產(chǎn)、換模的速度，無(wú)論什么行業(yè)，以秒為計(jì)量單位。

4. 產(chǎn)能利用率：這個(gè)是最不需要考核的。如果你沒(méi)有訂單，你哪里來(lái)的產(chǎn)能利用率？為了提高所謂的產(chǎn)能利用率，你就得猛做庫(kù)存，這不是自欺欺人嗎？過(guò)量生產(chǎn)是Lean（精益生產(chǎn)）定義的所有浪費(fèi)中最大的浪費(fèi)。

5. 采購(gòu)降本：這個(gè)更扯！本來(lái)就應(yīng)該是五毛錢(qián)，他非要從兩塊錢(qián)慢慢地降到六毛不可。再一種情況就是“買(mǎi)的便宜，用得貴”?？雌饋?lái)是降價(jià)了，其實(shí)捆綁了很多限制條件，讓我們的庫(kù)存無(wú)法周轉(zhuǎn)。算來(lái)算去都是在算自己，道理很簡(jiǎn)單，買(mǎi)的永遠(yuǎn)沒(méi)有賣(mài)的精。

6. 信息化、數(shù)字化成本：先把端到端的供應(yīng)鏈管理流程打通，起碼得把MRP先跑起來(lái)，其他的都是錦上添花，有錢(qián)則上，沒(méi)錢(qián)別去想。漂亮的外衣不能讓一頭蠢驢變成一只聰明的猴子。

7. 供應(yīng)鏈管理人力成本：盡管說(shuō)多弄幾個(gè)專(zhuān)業(yè)的計(jì)劃員、供應(yīng)鏈經(jīng)理是一個(gè)企業(yè)管理的明智之舉，隨隨便便地減少點(diǎn)呆、滯庫(kù)存，養(yǎng)這些人的錢(qián)也就出來(lái)了，但人太多了也就濫了。所以，這個(gè)也不需要考核。

8. 最后一條：別忘了干掉那些專(zhuān)門(mén)做KPI考核的人。他們一般都是打著類(lèi)似“運(yùn)營(yíng)管理”之類(lèi)的旗號(hào)，平常干的都是些打小報(bào)告、放黑槍之類(lèi)的活兒。這些人一個(gè)都不能留！

總而言之，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率上不去，其他的指標(biāo)，包括那個(gè)會(huì)計(jì)賬面利潤(rùn)全都是假的，連算都不用算。

順便提一句，永遠(yuǎn)不要擔(dān)心你的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率太高，那都是吃飽了撐得在杞人憂(yōu)天。

作者程曉華（John Cheng），全面庫(kù)存管理（TIM）咨詢(xún)獨(dú)立顧問(wèn)、制造業(yè)庫(kù)存控制技術(shù)與策略課程創(chuàng)始人、講師，《制造業(yè)庫(kù)存控制技巧》《首席物料官》《決戰(zhàn)庫(kù)存》《制造業(yè)全面庫(kù)存管理》《全面庫(kù)存管理數(shù)學(xué)分析》著作者；1995年開(kāi)始接觸MRP，深耕制造業(yè)供應(yīng)鏈管理近30年，一直聚焦于庫(kù)存與交付問(wèn)題的實(shí)踐和咨詢(xún)。

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